我是一個在礦區長大的孩子，小的時候，異常頑劣。我所生長的環境，男孩子們大多喜歡打打鬧鬧，少有愛讀書的。而我從小就特別愛讀書，我想這是因為我有一位特別愛讀書的父親吧！我的父親是一位煤礦工人，記憶中的他是一個喜歡音樂、熱愛體育、酷愛讀書、性格開朗和熱情豁達的人。那個時候家里有好多雜志和書籍，如《新體育》《大眾電影》《十月》《收獲》《譯林》《小說選刊》等。我對讀書的興趣就是這樣培養起來的。

我能夠從普遍不愛讀書的礦區環境中走出來，考上大學；我能夠從一個特別頑皮、不愛學習的男孩，成長為一名深受學生喜愛的老師，都得益于小時候父親的影響，得益于我是一個愛讀書的孩子，得益于我對讀書的熱愛。

每個人讀書，其實都是有目的的。不管是為了興趣愛好、增長見識，還是為了工作需求，抑或是為了豐富與他人的談資等，這都很正常，但我認為讀書的首要目的，是要把書中值得借鑒的內容，內化為自己的行為原則，進而對我們的工作產生積極影響。正所謂，讀書以致用。

七年前，學校從北京育英學校引進了“扁平化－矩陣式”管理模式。在具體的實踐操作過程中，我們遇到了無法將改革繼續推動下去的困難。四年前，學校七位班子成員共讀李希貴校長的《學校如何運轉》這本書，我們從中找到了解決學校組織變革問題的根本途徑。最近，再一次打開閱讀，更加理性地反思學校七年來“扁平化－矩陣式”管理改革實踐的經驗和教訓，得到了一些新的感受和啟發。

啟發一：通過拆分學校組織結構，實現學校優質發展

扁平化管理是一種分權管理，在這樣的管理體制下，各層級間的關系相對減少，各學部相對獨立。這種學校治理結構體現了對學生需求的根本性尊重，體現了對學校教育教學核心規律的尊重，學校的組織結構更有利于各學部資源的整合。

切割權力鏈，是實行扁平化管理的關鍵。校長必須學會切割權力鏈，向組織里的中層和基層人員分權。這里所謂的切割權力鏈，指的是要賦予學部主任相對應的責任和權力。在筆者學校，學部主任不僅擁有教師聘用的人事權，還有單次活動不超過3000元的財務支配權、學部教師的職稱評審和評優評模的推薦權，以及教師績效考核權。只有責權對等，才能激發管理效能。經過六年多的實踐，我們已經將這種管理模式從學部延伸到了級部。年級主任不僅擁有該年級教師聘用的人事權，還有每一次活動不超1000元的財務支配權。如此一來，學校管理越來越流暢。需要提醒的一點是，如果校長舍不得放權，就一定要慎用學部制或級部制管理模式。

在學校最初實行扁平化管理模式的時候，教學服務中心主任，也就是傳統意義上的教務主任，非常苦惱地問我：“校長，那我現在究竟要管什么？”這個問題其實牽扯到了學校組織結構的五個組成部分間的關系問題，也是非常復雜且難以解決的一個問題。組織結構本身很容易形成層級，也就是縱向聯系，而組織內各部門、各崗位之間的相互作用關系，也就是橫向聯系，則必須依靠相應的制度設計。如果說縱向聯系的設計主要是為了實施控制，那么橫向聯系的設計則是為了促進協調和合作。制造矛盾和混亂的，往往是橫向聯系。經過近一年的實踐和磨合，教學服務中心主任終于找準他的定位：教學服務中心不再具體管老師和學生，其工作重心側重于制度的設計、各種方案的審定以及對學部所能盡的各種服務，這樣一來，各個服務中心的職責和權力也就更加明確，也就避免了相互之間的推諉和扯皮。

啟發二：學校產生效益的環節，肯定在師生相處的地方

教育工作最大的特征是人對人的影響，因而一所學校產生效益的環節，肯定在師生相處的地方。在這里最有可能產生教育效益，帶來學生成長。我們必須關注兩個基本問題：一是如何增加師生相處的時間；二是師生相處時怎樣產生最大效益。

在師生相處時間方面，我們與教育發達國家尚存差距，尤其是在觀念方面，他們認為只有和學生在一起的時候，教師才算在工作。而在我們的認識里面，教師從事的備課、教研活動、批改作業、各種會議等都是工作。但在這個意義上來講，盡管這些工作占了教師很多時間，依然不能算作和學生的相處時間。

筆者學校通過各種措施增加老師和學生相處的時間。比如鼓勵老師面批作業，增加個別輔導；鼓勵老師和學生一起參加課間活動，一起用餐；設計更多師生共同參與的教學和非教學活動。

教育學首先是關系學。一般來說，好的教育一定建立在好的師生關系之上。換句話說，良好的師生關系一般就會產生好的教育效果。正所謂，“親其師，信其道，受其教。”從某種意義上說，學校也是允許孩子犯錯誤的地方。在這里，犯錯誤的成本最低。在這里犯過的錯誤，孩子將來到社會上能避免重蹈覆轍。就學校的管理而言，只有當我們的運行機制允許學生犯錯，并給教師留足陪伴、引導、教育的時間與空間時，容錯機制才可能形成。也就是說，學校要避免對老師的斤斤計較，因為制度對老師的斤斤計較，必定帶來教師對學生的斤斤計較，來自學校的壓力就會通過老師傳導到學生身上，這也是許多學生壓力過大的根本原因。而承認問題客觀地存在，是我們保持心平氣和的基礎，允許這些問題在一定時間內出現，才是教育真正的開始。

有人說，如果沒有考試，師生關系就會變得融洽。我不完全同意這樣的觀點。我一直覺得，良好的教育重在過程，成績是水到渠成的自然結果。我也常講，一個身心健康的學生，他的學習成績不可能差到哪里。

如果我們平衡不好分數和綜合素養的關系，我們不僅愧對學生，還使他們無法應對未來的挑戰。所以學校一直強調，在追求教學成績的時候，不能以犧牲學生的全面發展為代價。同時，在尊重教育教學規律和學生成長規律的前提下，竭盡全力做好應試。

啟發三：學校治理結構變革服務學校課程體系建設

課程是學校教育的核心載體，學校的管理變革必須有效服務于學校課程建設，才能實現學校的持續發展，所以，學校應站在育人的高度規劃學校課程建設。

學校課程體系的建設是與學校組織變革同步進行的，融合了“一貫”優勢，讓課程成為融合的載體，構建了“九年一貫育人模型”，形成了以“基礎課程、修身課程、發展力課程”為三大支柱的，滿足全校學生綜合發展為宗旨的“和·悅”課程體系。持續深化課堂改革，完善了從教走向學的“135模式”。不斷推動學生發展評價，構建了“和·悅”學生綜合素質評價體系。

啟發四：培育內心的“哨兵”

學校最大的風險來自校長，學校發展最大的瓶頸往往也是校長。事實上，一位優秀的領導者，必須堅定地與“自我感覺良好”告別，時刻對自己和自己所領導的組織保持警覺。培育內心強大的“哨兵”，對風險的“掃描”應該成為自己工作的常態，甚至應該有些夸張地在組織內有意設想面臨的風險。

筆者學校是一所新建校，從2017年500多名師生發展到2020年4000余名師生，所有的學生都是從其他學校轉來的，絕大部分老師是從其他學校調入或是當年新分配來的老師，就在這樣一所非正常發展的學校里面，開啟了基于標準的學習，所有的工作以“從教走向學”課堂教學改革為標志，實施了第一次轉型。2021年7月，國家出臺了“雙減”政策，同時為了落實“三個課堂”、“五育”并舉、課后服務等相關政策，在2021年底，學校積極“落實‘雙減’，構建教育教學新秩序”，從快速發展開始向優質發展的第二次轉型。

李希貴校長以全球領導力專家約翰·麥克斯韋爾（John Maxwell）的話作為這本書的結尾，他說：“真正的領導者將自我放到一邊，竭力去培養超越自己的繼任者。他們做好規劃，在他們依舊以最快的速度奔跑的情況下，淡然自若地將接力棒傳遞下去。”培養超越自己的繼任者，正是我們每一位校長應該追求的境界。

作者單位：陜西省神木市第十一中學