校長是學校管理的第一責任人，校長是學校工作的領導者、指揮者和組織者。當一名好校長，不僅要引領學校發展，更要將學校的核心文化做大做強。那么，在管理的過程中，只有掌握一定的方法策略，才能指導學校的辦學實踐，提高學校的辦學水平。

一、要求做到“高”和“嚴”

1.高站位決策。一名好校長要具備高水平的站位，要站在社會發展的前沿，以更寬的眼界、思路、胸襟考慮教育教學問題。這樣，就需要校長提升以下四種能力來實現高層次的決策。（1）學習力。作為校長，應把提升學習力當做提高自身能力的首要任務。學習力是人們獲取知識、分享知識、運用知識和創造知識的能力。只有善學多思，注重解決實際問題過程中提高自己的學習能力，才能在未來競爭中取勝。（2）反思力。校長要當一個自覺的反思者，決策每一件事情，都要善于觀察，善于思考，善于提煉，善于透過現象看到本質，來豐富自身的教育思想、教育理念，來指導學校的辦學實踐，提高學校的辦學水平。（3）感召力。校長要不斷提升自身的學識水平、思想境界和品德修養，形成一種獨特的人格魅力，用這種感召力來吸引、感染教職員工，使教職員工聽從召喚。這種感召力是建立在平等待人、不謀私利、公正公平、科學民主的基礎之上，即使聽到反對意見，應當“聞過則喜”。（4）駕馭力。這是一種能以戰略眼光進行學校發展的決策和謀劃能力，既聯系實際，又切合實際。這種能力表現為一種溝通、協調、凝聚；表現為一種能夠善于傾聽，發揚民主，用人所長，主動與人合作。校長不僅要充分尊重、信任、包容、關愛教職員工，而且在關注學校發展的同時，也關注師生員工的發展，以充分調動教職員工的工作積極性、主動性和創造性。

2.嚴格的評價。學校管理中教師評價至關重要，正確的評價體系決定著學校的和諧，作為校長，要高度重視教師評價模式，并且要嚴格執行。一為發展性教師評價模式，主要是校長注重教師的未來發展，強調教師評價的真實性和準確性，注重教師的個人價值、倫理價值和專業價值，發揮全體教師的積極性，提高全體教師的參與意識和積極性，擴大交流渠道。二為管理性兩種教師評價模式，主要是加強管理意識，強調干勁、成就、效率和效果，控制教師評價制度。有人批評說，教育改革形勢變化迅速，管理部門制定的組織目標不可能一成不變，應該經常得到修改或調整。在實現組織目標的過程中，必須考慮教師個人的未來發展目標，否則不可能最大限度地發揮廣大教師的積極性。在學校組織里，這種“催化劑”就是同事、朋友或上級，就是學校領導精心組織的評價程度。他們可以促進教師個人的自我評價和自我發展。校長應該注意到這一點，充分發揮“催化劑”的作用。

二、管理做到“精”和“細”

1.管理的“精”。 “精”是指精細、精密，也包含了“細”的成分，但管理的“精”更確切地說應該是“精到”，“精致”它是建立在“細密”的基礎之上的一種提升品味的管理。

首先，精致的管理是讓人看到希望的管理。沒有人愿意把事情做壞，或者退一步，沒有一個人想放棄，但為什么，有些事總不盡人意呢？作為校長，就要思考原因，其中大部分是因為看不到希望，這些人也有很多表現，有人勤懇地做，有人輕松地應付，還有人偷工減料地做，就看你怎么去管理能讓老師有追求。其次，精致的管理是需要堅持與毅力的管理。堅持需要毅力，似乎每天的重復，讓我們覺得我們已經使完了力氣，而每一天的清晨，我們似乎又覺得應該充滿希望，堅持地做好一件事可能并不怎么難，但要堅持做好每件事就會比較困難了。學校管理工作是比較容易讓人乏味的，因為看似重復或者真正的重復，都會讓人疲倦。但校長還有一種重要的堅持理由，孩子的成長每天都是新的，因此，教師的工作也應該每天都是新的。作為校長，一個學校的掌舵者，既然知道持之以恒的力量和效果，那就給自己的教職員工一條堅持的理由。

2.管理的“細”。我們所說的管理的“細”，是一種既有形式，更有內容，還有深度的管理。從整個學校的管理工作來看，大到學校校園分級管理體制的建立，人事、經費的管理，小到一個班級某件事情的管理，或者具體到某個學科某個教師的管理，都應該是有序且被管理到的，如果哪個教師或哪項工作沒有被管理到，那就是管理的失職。這樣從面到點再到底層的管理，那是一種全面的深入管理，也是我們追求的管理境界的目標。首先是教師自己，自我管理是管理中最重要的因素之一，沒有自我管理，那就沒有了最原始和重要的動力。當然，自我管理經常會出現較大的偏差，這就需要他人管理，或業務管理，或行政管理。其次是教研組和班級的管理。教研組是教師業務最基礎的管理部門，對于教研組，要在整體管理的基礎上，一個個地開展管理，也就是開展點的管理，這樣的管理才是更有效的管理。班級是學校管理的最基層組織，融教育教學學生管理于一體。班主任是一個年級的行政長官，要把握每一個學生每一時的情緒、心理變化、學科學習成績，集結每一位本班課任老師的智慧，不斷修正完善育人方案，從班主任起培養這種綜合的管理能力。再次，就是學校中層部門的管理了。包括了教導處、政教處、總務處等部門。中層部門的管理既是點的，更有面的。需要說明的是，不是說有問題才需要管理，而是所有的工作都需要管理。我們所講的管理，并不是堵漏或救火，而是在工作的過程中，如何通過有效的“管”與“理”，使單位時間內的付出更有效，更有績。作為校長，就是要把生活中的細節具體地，精細地管理起來，達到“事事有人管，件件有著落”的效果。

二、理念做到“新”和“特”

1.新文化理念。美國著名管理學家德魯克指出：“管理的任務就在于使個人的價值觀和志向轉化為組織的力量和成就。”學校文化管理就是要塑造正確的共同價值觀，從而實現對教職工的價值引領與精神境界的提升。校長應建設高品位學校文化，學校文化管理是通過管理的軟要素——“文化力”來發揮管理作用的。學校文化建設就是通過繼承、創新和整合，使先進的、高品位的學校文化成為學校的強勢文化、主導文化。從學校文化的形態而言，應從制度文化、精神文化、行為文化和物質文化四個方面進行學校文化創建，增強學校核心發展力，塑造學校共同價值觀，學校價值觀是學校文化的核心。一所學校選擇什么、崇尚什么、追求什么，外顯為教育行為和校風，內隱的則是學校價值觀念。學校價值觀為學校全體師生指明了共同的向往和愿景，影響著師生員工和學校的日常行為、精神追求與發展方向，是學校取得成功的必要條件。

2.特文化創新。校長要積極探索教育新模式，實現教育新特色，實現“創特色、創名牌、全面提升”的奮斗目標。這樣，才能使教師在不斷的總結、反思、提高過程中形成獨特的教學風格，表現出“人無我有，人有我優，人優我精”的個性化特質。學校給予教師超越自我的空間大，機會多，教師創新的欲望強，課改工作落到了實處，教師也在不斷的實踐、總結、感悟中逐漸成長為研究型教師。可以預見，有特色的個性化教師才能夠培養出有特長的學生，進而形成有特色的學校。

三、 執行做到“齊”和“適”

一個出色的校長，不僅需要個人的管理能力，更需要將這種能力融入到團隊中去。如果只有個人沒有團隊，那么始終會輸。這其中就有一個合作、協作的問題。

1.執行意識的培養，使大家“齊”思共“享”。首先是個人與團隊。一是團隊協作，合力促進。在學校管理的四大體系中，即以教導主任為核心的政教體系，以教研組長為核心的學科體系，以班主任為核心的班級體系，以學生干部為核心的學生體系。確定教導主任、教研組長、班主任、學生干部為學校質量、學科質量、班級質量、學生質量的第一責任人，要求這“四種人”必須深刻領悟團隊精神，做到年級教師之間、學科教師之間、班級教師之間、師生之間、學生之間的精誠合作，發揮集體智慧，使大家勁往一處使，心往一處想，提高團隊執行意識，共同分享協作快樂。

2.執行效果的適度。在落實責任的同時，執行力度一定要適度，這樣才能事半功倍。作為校長，管理過程中，一要剛柔并濟，強化落實。可借鑒西點軍校的管理理念和做法，要求學生服從、誠實、負責、擔當，讓學生養成自律、自省的學習和生活習慣。制定出嚴格的制度來束縛學生的行為，執行嚴厲，雷厲風行。二要打造一支具有凝聚力和戰斗力的團隊，弘揚一種團隊合作的文化。學校可以成立“中層干部協作體”、“年級質量協作體”、“學科質量協作體”“班級質量管理協作體”、“自我管理質量協作體”。各協作體之間緊密團結，共同完成學校的任務；各協作體內部團結合作，完成本協作體的任務。這些協作體的有效運作，凝聚了團隊力量，融進了協作精神，創造了集體智慧，促進了共同成長，使學校持續快速發展。三要積極打造“精神家園”，點燃師生激情。校長首先要有自己的教育思想，辦什么樣的學校，樹立什么樣的目標，提煉出學校自己的學校文化和精神，并利用各種形式不斷強化信念，用制度保證目標的達成，真正讓這種精神成為全體師生的共識，根植于心，共同為之奮斗。

總之，在學校管理中，校長應該是一所學校的旗幟，不應成為“企業家”、“外交家”、“官校長”，而應成為“教育家”，遵循教育規律，探索教育本色，爭創教育名校。